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Cómo preparo a mi empresa para ser digital
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Alberto Delgado

Tu organización ya es digital. La transformación se ha ido produciendo de manera paulatina sin que te hayas dado demasiada cuenta. Si tu empresa está vendiendo por canales online, o recoges información de las interacciones con los clientes, o utilizas tecnologías de la información para automatizar procesos, ya estás en un negocio digital. Sin embargo, digitalizarse es algo más. Se trata de ser excelente en uno o varios de los dominios de digitalización que enumeramos en otro post: Marketing, E-Commerce, Social, Innovación, Organización y Plataforma. Para avanzar en la digitalización es preciso hacer algunas cosas:

  • Genera una propuesta de valor de la digitalización: Analiza en qué pueden ayudar las TIC a la competitividad de la compañía en tu sector y en el momento actual y genera una narrativa del éxito de la digitalización, formulada en términos que los máximos ejecutivos puedan comprender fácilmente
  • Cambia el mindset de la dirección: Los negocios digitales son más ágiles, por lo que debes preparar a tu equipo de dirección para hacer las cosas de manera algo diferente a la “habitual”. Digitalizarse no significa introducir un nuevo canal de venta o de comunicación con los clientes, sino una nueva manera de hacer negocios, en la que las tecnologías de la información impregnan las operaciones, las ventas, el marketing y la innovación. Necesitamos directivos que se centren, a todos los niveles de la organización, en innovar para mejorar las experiencias de los clientes. Para conseguir el máximo valor de la digitalización necesitamos equipos de dirección a la ofensiva.
  • Invierte en digitalización en el front-office, pero también en el back-office: Las inversiones de TI han estado tradicionalmente más centradas en la automatización de las operaciones de backoffice, especialmente en los aspectos financieros y de gestión. Si bien es necesario que las organizaciones potencien sus inversiones en el front-office generando nuevas aplicaciones para la generación de valor de y para el cliente, también debe perseverarse en la optimización de procesos mediante la inversión en digitalización de los procesos para el aumento de la eficiencia y eficacia operativas. La transformación digital de la compañía conlleva la actuación en los dos ámbitos. Con la crisis se han paralizado muchas iniciativas de inversión tecnológica en el espacio de los clientes y se han primado las acciones de optimización. El retorno a la senda de la recuperación deberá conllevar un cambio del foco inversor
  • Innova centrándote en el cliente: Las organizaciones digitales están obsesionadas con el cliente y con la innovación. Los líderes digitales evalúan continuamente las oportunidades de digitalización de procesos internos, pero especialmente dedican sus esfuerzos a entender de manera profunda las cambiantes necesidades de los clientes, en búsqueda de nuevas fuentes de innovación digital.
  • Desarrolla y capta competencias digitales: Tradicionalmente cuando incorporamos talento externo, buscamos personas con experiencia en nuestro sector (o en otros de los que queremos incorporar mejores prácticas) y en la función en la que van a desempeñar su trabajo. En ocasiones buscamos también la demostración de algunas competencias y capacidades personales que consideramos necesarias para nuestra cultura compañía o para el puesto a cubrir. En una empresa que desea ser digital necesitamos tener en cuenta las competencias y conocimientos digitales de los colaboradores para incorporar personas capaces de desenvolverse en este nuevo contexto. En paralelo, es necesario llevar a cabo procesos de capacitación y desarrollo de competencias digitales.No basta con incorporar las competencias digitales a nivel individual. Grandes organizaciones en sectores a priori no precisamente digitales están adquiriendo pequeñas compañías tecnológicas no sólo por la propiedad intelectual o el negocio que puedan aportar sino como germen para el desarrollo de una cultura o conocimientos digitales. Es el ejemplo de Tesco, que compró un servicio de vídeo bajo demanda (blinkbox) o una plataforma de libros electrónicos (Mobcast). Otros retailers en Europa y Estados Unidos, Walmart por ejemplo, están actuando de modo análogo para acelerar el proceso de digitalización de negocios que tradicionalmente habían sido muy físicos. Estas unidades de negocio secundarias pueden servir a las empresas como núcleos de innovación, gestionados con criterios diferentes al negocio madre o, bien al contrario, servir como plataformas desde las que impusar la digitalización del resto de la organización. El primer enfoque es el que mejor permite preservar el carácter de start-up interna de la adquisición y puede proporcionar beneficios en el impulso a la innovación. La integración, sin embargo, es más delicada por la posibilidad de enterrar la iniciativa innovadora dentro de la organización pero puede proporcionar un mayor beneficio en términos de transformación. WalMart optó por la primera solución, y creó una unidad de comercio electrónico completamente separada, con cuentas de resultados diferenciadas. Los resultados han sido muy esperanzadores, pues la división creció por encima del 25% en 2013.
  • Cuestiona el status quo:  Carles Abarca, director de sistemas de información del Banco Sabadell considera que la principal competencia de su organización de sistemas de información es la de permanentemente cuestionar el status quo en la compañía. La digitalización está acelerando el ritmo de disrupción, haciendo desaparecer y aparecer mercados con una velocidad y violencia inusitadas. Para conseguir que nuestra organización conviva y aproveche ese ritmo de disrupción es imperativo crear una cultura de innovación continua, de cuestionamiento de la manera anterior de hacer los cosas. Sólo desde el inconformismo conseguiremos proteger a nuestra organización de la competencia de las organizaciones más ágiles o más capaces de provocar o adaptarse a la próxima disrupción
  • Sé ágil: Como hemos comentado, los ciclos del pasado ya no son aceptables. Las compañías digitales necesitan desarrollar capacidades y cultura para acortar los ciclos de innovación y desarrollo de productos y servicios. Estructuras organizativas más planas y con un mayor empoderamiento de los empleados resultan casi imprescindibles para conseguir este propósito.
  • Céntrate en captar y aprovechar los datos: Cuando hablamos de los componentes de la empresa digital mencionamos la importancia de gestionar los activos digitales, entre los que incluíamos los datos de cliente y operaciones y la plataforma tecnológica para captarlos, gestionarlos y analizarlos. La incorporación a la organización de perfiles mixtos entre negocio y tecnología y, sobre todo, de perfiles analíticos capaces de extraer el máximo valor de negocio del ingente volumen de datos disponibles son acciones ineludibles. El Departamento de TI debe ser un impulsor radical de estas iniciativas, trascenciendo al papel de proveedor de infraestructura para trabajar con las áreas de negocio para co-liderar las iniciativas analíticas.